Cambia-lidera-transforma

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Pensar en liderazgo nos retrotrae a nuestros ídolos de niñez y adolescencia. Inevitablemente se nos vienen a la cabeza figuras carismáticas como Alejandro Magno, Julio César o Churchill, pero también podríamos pensar en otros como Pericles, Trajano o Roosevelt. Si los primeros evocan un liderazgo activo, beligerante, como si sus protagonistas estuvieran dotados de un aura de superioridad infinita capaces de arrastrar a sus hombres a hazañas imposibles y lograr alcanzar la gloria; los segundos se corresponden con personajes que sustentan su éxito y la obtención del rédito de sus acciones a través de la perseverancia, la reflexión, y la planificación.

Pero, ¿todos estos grandes líderes consiguieron realizar sus proezas de forma personal y sin el apoyo de unas estructuras organizativas adecuadas que posibilitaran el logro de sus objetivos? A priori, la respuesta que se nos antoja correcta es no. Ni Alejandro hubiera podido llegar a la India sin sus generales Antígono, Seleuco o Ptolomeo, que por otra parte se convirtieron a su muerte en sátrapas e incluso faraones de sus respectivos dominios; ni Churchill, sin la ayuda de Montgomery o Eisenhower, hubiera podido ganar la guerra a Hitler (por no hablar de la inestimable ayuda de la URSS o EE.UU en el desarrollo de estrategias conjuntas). Tampoco nuestros otros ejemplos con un estilo de liderazgo diferente hubieran sido capaces de alcanzar la gloria. Así, ni Pericles, si no hubiera contado con el apoyo del pueblo de Atenas y sus representantes, hubiera logrado la victoria sobre los persas y el mantenimiento de la primera gran civilización democrática de la historia; ni Trajano, si no hubiese sido considerado “Optimus prínceps” con el apoyo del Senado romano, hubiera logrado la mayor extensión del Imperio y el establecimiento de una poderosa administración que fue el germen de la que conocemos y vivimos en el mundo occidental; tampoco Roosevelt, el ideólogo del New Deal, hubiera sacado adelante sus reformas, y de paso a EE.UU de una crisis galopante ni hubiera apoyado al mundo occidental a vencer el totalitarismo nazi, si no hubiese contado con la ayuda del Congreso norteamericano y la perseverancia de Cordel Hull, su Secretario de Estado durante once años.

Queda claro, no solo con estos ejemplos, sino con cualquier otro que se nos pueda venir a la cabeza, que buena parte de los grandes logros históricos desarrollados por grandes figuras, lo fueron en buena medida porque éstas se preocuparon y ocuparon en desarrollar estructuras organizativas sobre las que sustentar sus gestas.

El liderazgo pues, más allá de contar con figuras preponderantes, emocionantes, inspiradoras, motivadoras, es un poder ejercido por muchos a través de la delegación, la motivación, el empoderamiento, el trabajo en equipo y el alineamiento de intereses en favor de una causa común.

Pero, ¿cuál es el fin último del liderazgo?

El ejercicio del liderazgo debe tener un fin que en la mayoría de las organizaciones, y más en estos momentos tan cambiantes, tiene que ver con la capacidad de los líderes de adaptarlas a esa realidad voluble. El líder, los líderes, han de ser capaces de hacer que sus centros educativos se conviertan en respuestas adecuadas a las expectativas de sus clientes y a las necesidades de los profesionales que trabajan en ellos. Los unos, sin los otros, son una ecuación irresoluble.

En nuestro caso, en un entorno tan competitivo, con unos cambios internos en los equipos directivos tan marcados y con un sistema tan rígido, el ejercicio del liderazgo transformacional se presenta como una necesidad evidente.

El liderazgo transformacional persigue crear dinámicas de trabajo entre todos los colaboradores con un objetivo común: el cambio. Para ello, además, debe contar con todos y cada uno de los miembros de los equipos y de la organización predispuestos a ello. Esta predisposición se basa en dos principios: el conocimiento para impulsar el cambio y la actitud para hacerlo.

Si bien el primero depende del individuo en su formación inicial (y la selección que se ha hecho tomando en cuenta este particular a la hora de incluirlo en la organización) también es responsabilidad de cada uno de los líderes de equipos favorecer su desarrollo profesional dentro de la organización. El segundo aspecto, la actitud, tiene claramente que ver con las dinámicas de trabajo, relacionales y el clima que se construya en la organización.

Vemos así como la influencia de ese liderazgo transformacional es clave para el impulso de cambio en la organización.

El ejercicio del liderazgo transformacional requiere de una serie de características y cualidades necesarias para acometer procesos de cambio profundos en los centros. Es un error pensar que enfocar a los centros hacia la innovación y la creatividad se puede hacer desde un liderazgo transaccional. Esto es, en sí mismo, una incoherencia organizativa que aboca al fracaso a estos procesos de cambios. Genera “crujidos organizacionales” por la incoherencia del planteamiento. Si queremos que nuestros alumnos y alumnas estén inmersos en un proyecto de innovación y para ello nuestros docentes deben trabajar para lograrlo, los equipos y estructuras de dirección, deben actuar sobre los principios de liderazgo transformacional: delegando, empoderando, formando, confiando, reconociendo y permitiendo que el error se produzca y se pueda aprender de ello dejando que las personas se desempeñen en sus responsabilidades y ejerzan su competencia (aunque estableciendo modelos de control y evaluación que les permitan crecer y desarrollarse profesionalmente).

El liderazgo transformacional genera climas positivos y organizativos sanos. Más aún en organizaciones de carácter de economía social entre las que incluimos a los centros educativos. En este sentido recalcar que según “Estudios de todo el mundo avalan (Avolio y Bass, 2004) que el liderazgo transformacional se asocia de forma positiva con criterios subjetivos y objetivos de eficacia en las organizaciones y con la satisfacción de los empleados, también en el campo de las organizaciones educativas (Gairín y Goycoechea 2008; Goicoechea 2007; Ros, Goicoetxea, Gairín y Lueke 2012)”.

Como se señalaba en nuestro cantar épico por excelencia: “Que buen vasallo sería, si tuviera buen señor”.

Magnífica expresión de las responsabilidades de un líder hacia quienes deben permitirle lograr sus y hacerlo a través de sus colaboradores.

Jaime García Crespo, CEO de Educación y Sistemas

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