Cómo optimizar la gestión financiera de un centro educativo

Nunca debemos olvidar que el principal objetivo, en la gestión financiero-administrativa de un centro educativo, es asegurar la supervivencia a largo plazo de la estructura general del centro. Hay gestores que se olvidan de esto y a veces pecan de pasividad, es decir, de no adaptarse al mercado y de no tomar decisiones, y en otras ocasiones, gestores que pecan de aplicar estrategias, sin un estudio profesional previo, que terminan siendo peligrosas para la solidez del centro.

Si usted tiene o gestiona un centro educativo, pregúntese si su modelo de gestión financiero-administrativo es completo y adaptado a lo que necesita para llevar el control total de la actividad y para asegurar la tranquilidad financiera en el corto, medio y largo plazo.

Cada vez es más importante profesionalizar la gestión de los centros educativos, y no me refiero únicamente a la parte académica, sino también a la parte financiero-administrativa. La especialización y la complejidad de un mundo cada vez más regulado, y con un nivel de exigencia financiera mayor, nos obliga a plantearnos que personas o equipo de profesionales nos ayudan a que la gestión financiero-administrativa sea impecable. Una parte importante del beneficio y de la capacidad futura de crecimiento dependerá de optimizar la gestión financiera del centro educativo.

Los profesionales que llevan la gestión financiero-administrativa del centro educativo deberán responsabilizarse de un amplio número de cuestiones como la elaboración de presupuestos, el control de nóminas y contratos del equipo de trabajo, la maximización las ayudas municipales, autonómicas y estatales para el centro educativo, del control de la tesorería del centro, de la planificación de los flujos monetarios, del control de proveedores, de realizar correctamente la contabilidad y la fiscalidad de la sociedad o sociedades vinculadas al centro educativo, del control de cobros y pagos, de la captación de recursos financieros, de la búsqueda de fuentes de ingresos alternativas, de desarrollar un modelo financiero para poder controlar y reportar la situación del centro.

Todas estas responsabilidades obligan a tener un equipo amplio internamente o contar con asesores profesionales tales como asesores fiscales y financieros, auditores, servicios administrativos externos, asesores laborales, etc. Es importante medir que necesita cada centro y que con que nivel de administración y control queremos contar.

Si nos centramos en optimizar las necesidades más estructurales, lo dividiríamos en cuatro puntos claves: gestión financiera, gestión de ingresos, captación de recursos financieros y gestión del patrimonio.

En la gestión financiera hay que optimizar nuestros costes financieros y los plazos en cobros y pagos, deberíamos tener un amplio reporting unido a un control diario de posiciones, y establecer las políticas de gestión de la tesorería.

En la gestión de ingresos deberíamos hacer un planteamiento estratégico de como reforzar las fuentes principales de ingresos a largo plazo y como poder generar nuevas vías de ingresos que puedan crecer año a año.

En la captación de recursos financieros primero separemos que financiación es para la actividad diaria, fondo de maniobra, y que parte es para inversiones estructurales. Es importante tras esto, hacer un estudio de las necesidades reales tanto de tesorería, como de las inversiones a realizar, donde midamos nuestra capacidad de pago y de generación de nuevos ingresos futuros.

Y por último, la gestión del patrimonio tanto inmobiliario como financiero del centro. Hay que tener un rendimiento del patrimonio, con un riesgo controlado, pero también maximizando la capacidad de utilización en cada caso. No gestionar correctamente el patrimonio, tiene un precio alto, aunque aparentemente no afecte a la actividad.

Por Alberto Alonso Regalado, director general GRUPO VALÍA.

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