José Lominchar (CIAR): “La educación es un negocio políticamente correcto”

José Lominchar es, desde hace 17 años, director de CIAR, Intelligence & consulting (Consultoría Internacional de Alto Rendimiento), que en el ámbito de la docencia universitaria le ha llevado a crear y dirigir proyectos estratégicos, empresariales y de educación superior.

Es, además, experto en inteligencia económica, empresarial y comercial; protección de organizaciones, estrategia internacional, negociación y coach. En el ámbito educativo ha dirigido varias escuelas de negocios (Next International Business School, IMF, EUDE) y es un gran conocedor de la educación internacional, especialmente en Iberoamérica, donde llegó a ser investido como Doctor Honoris Causa por el Centro Universitario de Estudios Jurídicos de México.

A él recurrimos en esta entrevista concedida a ÉXITO EDUCATIVO para profundizar sobre el entramado interno educativo, aquello que luego se traduce en una mejor o peor cualificación de los potenciales alumnos. Porque de la excelencia en la gestión surge también la excelencia en la educación.

¿La educación es un negocio?

Evidentemente es un negocio, pero por esa entrada de inversores cada vez mayor, y especialmente fondos. Es una realidad, cada vez tenemos una mayor presencia de fondos de inversión en el sector de la educación, en todos los niveles: a nivel de colegios, de universidades y de escuelas de negocios. ¿Esto por qué sucede? Porque es un negocio políticamente correcto. ¿Dónde está la clave? En identificar que no es igual que otros muchos negocios. Por supuesto que hay una rentabilidad en toda inversión y es lo que busca un fondo de inversión.

¿Cuál es el problema de un fondo? Que en algunas ocasiones la proyección que hacen es limitada en el tiempo. Lo ideal es que un fondo de inversión si apuesta por la educación lo pueda proyectar en el largo plazo. Es decir, el objetivo no solamente es buscar una rentabilidad en el corto plazo, sino que ese músculo financiero que entra en la educación, en una institución educativa, lo que busque es hacerla crecer cuantitativa y cualitativamente. El riesgo está en aquellas inversiones que se hacen acotadas en el tiempo, a cuatro o cinco años, como suele suceder con algunos fondos de inversión.

Por tanto, ¿es un negocio? Sí. ¿Es un negocio interesante? Sí. ¿Cada vez tendremos más presencia de fondos de inversión? Seguramente. Lo estamos viviendo especialmente a partir del Covid. ¿Dónde está la clave? En entender que esos fondos o músculos financieros que invierten en la educación lo puedan hacer pensando en el largo plazo. El riesgo es el corto plazo, porque evidentemente va a haber una salida, en cuatro o cinco años, y eso va a significar que ese modelo educativo probablemente pueda cambiar. Proyectar un negocio significa que muchos niños o niñas que empezaron, y que sus familias apostaron por esos centros educativos y su modelo de educación, pueda variar cuatro o cinco años después. Y ahí corremos un riesgo importante.

Razones por las que la educación no debería ser considerado un negocio sin más.

Primera cuestión fundamental, la inversión en educación es la principal inversión que puede hacer una persona en sí mismo o en sus hijos o familia. Cuando somos pequeños nuestros padres o nosotros ahora seguramente invertiremos en la educación de nuestros hijos. Y en un momento dado nosotros o ellos, cuando adquieran una determinada edad, van a seguir invirtiendo en su principal patrimonio que es la formación, la educación. ¿Esto qué significa? Que, evidentemente, una institución educativa (sea un colegio o una universidad) que tiene que tener rentabilidad, no puede tenerla a costa de todo. ¿Qué significa esto? Que estamos jugando con el principal patrimonio de las personas: su formación. Esto implica el desarrollo personal y profesional de todos aquellos individuos, chicos o chicas, que pasan por nuestras aulas. Por lo tanto, debemos entender la educación como un negocio que requiere ir más allá de la rentabilidad propiamente. Requiere entender por qué vamos a dar esa formación, cuáles son nuestros valores, nuestra misión, cómo contribuimos a la mejora de la sociedad. El compromiso de una ‘empresa’ llamada colegio va mucho más allá de la rentabilidad. Es un compromiso y conecta con conceptos como la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). ¿Qué beneficio vamos a aportar a la sociedad no solamente en términos de rentabilidad económica para nuestros accionistas, sino de patrimonio, crecimiento, mejora y proyección de sus ciudadanos? Por eso debemos entender que no es un negocio cualquiera o un negocio más.

Si nos lee un director de un centro educativo, hágale pensar en lo primero que debe tener en cuenta en su misión diaria de gestionar un centro y su cuadro humano asociado.

Vamos a darle la vuelta a la pregunta: ¿cuál es el objetivo principal de un centro educativo? Formar personas. ¿Quién forma a esas personas? El cuadro docente; no solamente, todas las personas que forman parte de la estructura de una organización. ¿Cuál es el principal patrimonio de una organización? Las personas. Por lo tanto, primera cuestión fundamental: tenemos que invertir en el principal patrimonio de una organización, en este caso, las personas que forman parte de esta. Empezamos por los docentes, pero todo el equipo (desde aquellos que están en atención al alumno, administración…) forma parte del ejemplo que damos.

Una organización que no apuesta y no invierte en su principal patrimonio, en este caso los docentes (englobando a todo el equipo que forma parte del colegio), no estaría invirtiendo en futuro. Máxime cuando su responsabilidad es formar personas. Invierto en mis personas que es mi principal patrimonio (mi equipo docente y en el colegio) ¿para qué? Para que tengamos un gran valor a la hora de formar ¿a quién? A nuestros ‘clientes’ que son los ciudadanos del futuro. Por lo tanto, es fundamental: la inversión en el patrimonio humano se convierte en el referente de cualquier organización educativa.

¿Cuál es el perfil adecuado para ser directivo en el ámbito de la educación?

¿Es preciso ser ‘profe’ antes? ¿Vale un ingeniero de minas? Primera cuestión fundamental: no es imprescindible ser profesor, pero sí es recomendable. Creo que es fundamental conocer qué es la educación, cómo funciona el día a día de un colegio… Y desde ahí evidentemente va a ser un plus añadido de cara a la gestión en la dirección de una institución. Es cierto que podemos encontrar figuras que pueden ser grandes gestores y que no vienen del perfil de docentes, pero lo recomendable es que siempre podamos tener a alguien que haya pasado por esa parte docente, para conocerlo.

Hay una serie de habilidades fundamentales que siempre vamos a recomendar para alguien que va a ocupar la dirección de una institución educativa. Hablamos en primer lugar del liderazgo: cómo vamos a gestionar un equipo multidisciplinar donde tenemos perfiles docentes y administrativos, así como todos los estudiantes. Dos, es fundamental la capacidad de adaptación: una de las grandes habilidades que debemos tener aquellos que trabajamos en la educación (no solamente los directores) es la capacidad de adaptarnos, de innovar, conforme a la sociedad, los alumnos… Y la demanda actual es tecnología, es evolución, es valores…

Tercero, las habilidades en TIC e innovación van muy conectadas con el punto anterior: hoy aulas virtuales, tecnología… forman parte de la formación y la educación. Esto no significa que olvidemos (y es otro gran debate) todo lo que tiene que ver con conceptos tradicionales de educación (lectura, libros, etc.). Es un debate que no podemos obviar, pero tenemos que buscar un mix, un equilibrio entre ambos.

Otra habilidad fundamental: la capacidad de comunicación. El estar en contacto y gestionando equipos, familias, alumnos, requiere de unas habilidades de comunicación especialmente trabajadas. Otro elemento fundamental es la capacidad de delegación: evidentemente un colegio es una organización compleja en la que tenemos diferentes departamentos, secciones… y la capacidad para estructurar adecuadamente las funciones, y ahí la delegación, juega un papel clave.

Sexta, todo lo que es la capacidad para la toma de decisiones: es fundamental que – sean – decisiones que demuestren que estamos en la línea adecuada de nuestro plan estratégico, de las necesidades de la institución, de la capacidad de dar respuesta a una demanda concreta (de alumnos, docentes, familias, etc.). Esa conectaría también con la capacidad para resolver problemas: a veces la gestión de los alumnos no es fácil, la conexión con las familias y las posibles necesidades… requieren de esa capacidad para tomar decisiones y de resolución de problemas.

Y luego creo que es muy importante la empatía: y aquí trabajar nuestra inteligencia emocional para la gestión de personas se convierte en un elemento fundamental. Por lo tanto, no tanto el ejemplo que dabas de ‘ser ingeniero de minas’ es lo definitivo, pero sí es recomendable venir del entorno de la educación y, sobre todo, trabajar este conjunto de habilidades.

Al final la docencia tiene un porcentaje elevadísimo vocacional. El hecho de dar el salto a la dirección de una institución educativa significa que profundizamos en esa vocación, pero desde una perspectiva gerencial. Por tanto, con mirar la experiencia y conocimiento en la docencia (cuando hayas podido practicarla) sumada a un conjunto de habilidades, es fundamental. En muchos casos nos podemos encontrar que profesores, compañeros docentes, dan el salto a la dirección y quizás no han trabajado suficientemente algunas de estas habilidades. Ahí sí que deberíamos poner el foco para poder potenciar y desarrollar mucho más ese perfil que ya conoce la docencia.

Ante una caída demográfica, la situación económica y financiera no es boyante, tiene menos matriculaciones, mucha competencia… ¿qué recomienda a un director de colegio que haga o deba ir pensando en hacer? ¿Dimitir y dar paso a otras persona?

La dimisión tiene que ser la última opción. ¿Qué es lo importante? Creo que aquí tenemos que hacer un análisis real, tanto a nivel interno como externo. ¿cómo estamos posicionados como institución educativa en el sector, el mercado, la sociedad? Esta es la primera gran reflexión. ¿Somos conscientes de lo que proyectamos? ¿Nuestra proyección de valores, modelo educativo, etc. conecta con la realidad de la sociedad? Al final ¿a qué nos enfrentamos?: a un entorno mucho más competitivo y selectivo. Aquellas instituciones educativas (o empresas, no nos quedamos en la educación), aquellas organizaciones que tienen la capacidad para diferenciarse del resto son las que marcan la diferencia.

¿Hoy cómo nos podemos diferenciar del resto? ¿Conectamos con la nueva realidad, las nuevas generaciones? ¿Entendemos cuáles son sus prioridades formativas y educativas? ¿Somos capaces de dar solución a esas nuevas tendencias de la sociedad? Son algunas de las preguntas que nos vamos a tener que hacer dentro de una institución educativa.

Dimitir nunca, pero sí un análisis muy profundo de lo que hacemos a nivel interno y externo. Y sobre todo nuestra capacidad de conectar con la realidad de los jóvenes, de los alumnos y alumnas que hoy van a querer formarse, y de sus familias. Ese elemento diferencial, esa reflexión previa, es lo que nos va a permitir que podamos hacer una oferta de valor en el plano educativo, o que pueda significar que seguimos repitiendo un modelo educativo que no genera ese interés por parte de nuevas generaciones, familias para poder atraerles y que estudien con nosotros.

¿Es más fácil gestionar un centro privado que uno público?

La gestión de un centro educativo siempre es compleja y requiere de un esfuerzo a todos los niveles. El que sea un centro privado o público no debería marcar la diferencia. Todo director de una institución educativa debería buscar el máximo nivel en su oferta personal como profesional, y evidentemente del centro educativo que dirige. Es cierto que las características de un centro público y un centro privado son diferentes. Pero creo que tenemos que buscar siempre la excelencia desde nuestro perfil como directores. A la hora de la gestión, la profesionalidad en todo lo que hagamos (sea un centro privado o público) debe ser nuestra bandera.

A partir de ahí, entendiendo las diferentes características que tiene un centro privado o uno público, creo que la dificultad es compleja e importante en ambos. Por tanto, démosle todo el valor y todo el mérito a los directores tanto de instituciones públicas como privadas. A partir de ahí, rompamos una lanza también por todos aquellos directores que muchas veces hacen un esfuerzo con pocos recursos, sean privados o públicos, y que al final tienen una enorme vocación y meten una cantidad de horas fantásticas, precisamente por ese compromiso que tienen con la educación.

Creo que la dificultad es elevada en ambos tipos de centros, pero en algunos casos en un centro privado, incluso podemos tener alguna presión superior, porque tenemos que buscar rentabilidad, unos planes estratégicos… Y requiere incluso, en algunos casos, que tengamos que ir un paso más allá en nuestro perfil de gestores.

Se habla mucho de la implementación de las nuevas tecnologías en los centros educativos. Hay quien piensa que con abrir una web y unas fotos bonitas está todo el trabajo hecho…

Tenemos que diferenciar dos cuestiones fundamentales. Es una evidencia que la educación en los últimos años ha evolucionado, en parte gracias al avance tecnológico. Esto ha hecho que las TIC, importantes en prácticamente todos los sectores, también hayan desembarcado en el ámbito de la educación, y se convierten en imprescindibles a la hora de facilitar el aprendizaje, la enseñanza, la colaboración, la interrelación de docentes, padres y alumnos.

Un ejemplo muy claro del impacto de las TIC lo tenemos en la cooperación que esas herramientas permiten a los alumnos. Al final tenemos que diferenciar, por un lado, las herramientas de aprendizaje (y ahí los profesores, alumnos, padres pueden tener casos como EdModo, Google Classroom, Padlet, los Cahoot, DropBox, ClassDojo…). Es decir, hay gran cantidad de herramientas.

Pero el otro elemento fundamental es cómo incorporamos la tecnología a los procesos de formación y aprendizaje de los docentes. Hoy podemos ver que muchas organizaciones hemos incorporado de repente el uso de Teams, por poner un ejemplo. Pero ¿hemos formado a nuestros profesionales en el uso de Teams? Lo complicado no es la incorporación de una herramienta tecnológica; lo complicado es trabajar las habilidades profesionales para que sigamos impartiendo docencia de alta calidad a través de esas herramientas. Ese es el gran reto al que nos enfrentamos.

Por tanto, la tecnología se pone al servicio de las aulas, pero también requiere una innovación y aprendizaje complementario en las organizaciones; no solamente esa incorporación de tecnología. La tecnología se pone al servicio del capital humano (de los profesores, las instituciones), por lo tanto, invertir en la formación de esa tecnología para generar un mayor valor en los alumnos es clave. Ahí tenemos un elemento fundamental. No sirve con poner una página web y una fotografía bonita.

Al final significa que convertimos una organización en una organización profesionalizada con servicios tecnológicos que van a mejorar la gestión para los alumnos, padres, docentes, el personal en general. Es una forma de evolucionar entendiendo una organización educativa como una organización digitalizada al servicio de sus principales usuarios: alumnos, profesores, personal, padres. Este es el gran concepto. Ahí es donde tenemos la gran evolución: entender que una institución educativa, al igual que cualquier organización, tiene que transformarse y evolucionar digitalmente.

¿Qué sucede cuando no nos transformamos ni evolucionamos digitalmente? Nuestra propuesta de servicios es menor; nuestro tiempo para gestionar las actividades que hacemos es mucho mayor. Al final eso significa que podemos ser mucho menos competitivos, menos eficientes. Ahí tenemos un gran debate, no solamente en las instituciones educativas, sino que lo tenemos de forma transversal en prácticamente todas las organizaciones. La necesidad de evolucionar y adaptarnos incorporando la tecnología al servicio de los usuarios es fundamental. Aquellas organizaciones que están evolucionando e incorporando esa tecnología (insisto, al servicio del usuario, para ofrecer un mejor servicio en este caso a nuestro alumno, a nuestro docente, padres, personal administrativo), es la que realmente está generando un valor diferencial.

Esa evolución va a seguir avanzando, por tanto, la capacidad de adaptación, insisto, para generar valor al usuario (en este caso el alumno en primer lugar y, por extensión, docentes, padres y equipo de la institución), es clave.

¿Cuáles son los errores en los que un directivo nunca debería incurrir?

En primer lugar, no perder nuca la perspectiva de a qué nos dedicamos: no solo gestionamos una organización, gestionamos una organización educativa. Y esto significa que nuestro objetivo fundamental tiene que ser contribuir a generar valor para todos los niños y niñas que pasan por nuestras aulas. Porque todos estos jóvenes son el principal patrimonio de una sociedad. Una sociedad formada es una sociedad que va a alcanzar mayores cotas de igualdad, desarrollo, innovación, de mejora. Por tanto, no podemos perder la perspectiva nunca de cuál es nuestro objetivo fundamental. Nuestro modelo de negocio debe tener siempre esa premisa en el punto de mira.

En segundo lugar, nuestra capacidad de innovación, de adaptación. Hemos visto, o se ha hecho mucho más visible, a partir del Covid la rapidez de los cambios, y -que- la rapidez para reaccionar y adaptarnos a estos, es una oportunidad de generar valor a los jóvenes. Hoy estamos viendo las diferencias generacionales, en algunas ocasiones se puede pensar que una generación es más importante que otra; no, todas son igual de importantes. Todas han tenido sus características en función a su entorno y a lo que en un momento dado se demandaba o priorizaba.

¿Somos capaces de conectar con esas nuevas generaciones? ¿Somos capaces de entender lo que van a necesitar? ¿Somos capaces de ofrecer elementos innovadores desde nuestra organización? Sería un segundo consejo o error a evitar. Esas serían mis dos principales recomendaciones.

Como directivos estamos al frente de una institución que no solamente es rentabilidad; que debe invertir en el principal patrimonio que tiene, como son los docentes y el equipo que forma esa organización; debe tener muy en cuenta quién es nuestro usuario final: nuestros alumnos, nuestras familias… Tenemos en nuestras manos el patrimonio de una sociedad, por lo que no podemos perder nunca esa perspectiva:  nuestra capacidad de generar valor debe ser siempre nuestra prioridad.

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