¿Qué ha cambiado en el perfil y la agenda de un director de colegio la COVID-19?

Jaime Úbeda en el Colegio San Patricio El Soto.

Este mes de julio pude coincidir en alguna ocasión con Montserrat del Pozo que ha liderado todo el proceso de transformación educativa de los colegios que pertenecen a la red Nazaret Global Education. Y en una de sus intervenciones escuché que decía a un grupo de directoras de todo el mundo: “estamos volando mientras contruimos el avión”. Y aquí os estoy compartiendo mi lema como directivo: este año toca volar mientras construyo el avión y tengo que ayudar a mi colegio, a mi comunidad de aprendizaje a afrontarlo desde el punto de vista técnico, de gestión, económico y por supuesto emocional.

Se han publicado numerosos artículos y estudios sobre el perfil de los directivos en las empresas para el futuro en el contexto COVID-19. Y quizá el que tiene una muestra más representativa es el del Antonio Nuñez y Luis Huete. Uno socio de Parangón Partners y otro profesor del IESE. Ahora bien, nada hay escrito sobre qué ha cambiado en la agenda del director de un colegio y por eso hoy quiero dedicar esta columna a esbozar las funciones, tareas y competencias que ahora se reclaman de un director de colegio. Y en ellos me voy a inspirar. Porque no hay que olvidar que los colegios no están hechos solo de alumnos y profesores, sino que trabajan muchas personas más y el equipo de liderazgo es esencial.

Se ha convertido en la tarea y función número uno de un director de colegio el “garantizar la seguridad y salud de toda la comunidad de aprendizaje”. Y en especial de los elementos más críticos que son los alumnos y los profesores. Así pues la herramienta de gestión clave es el plan de contingencia, que es la hoja de ruta que está organizando la dotación de medios tecnológicos, infraestructuras y recursos humanos. Y para esta tarea básica el director de colegio tiene que tener trabajadas y demostradas dos competencias: liderazgo fuerte y en segundo lugar una visión a medio/largo plazo con capacidad de análisis a muy corto plazo. Hablamos de un liderazgo fuerte y vertebrador que movilice de manera instantánea todo el colegio y con visión a medio/largo plazo, porque una mala decisión, por ejemplo en infraestructuras, nos puede llevar a una situación ingestionable en el futuro. Imagínense empezar obras de transformación del colegio solo por el COVID-19. Aunque, tal vez sí que puede ser el momento para adaptar el edificio al modelo de enseñanza y no el modelo de enseñanza al edificio.

En segundo lugar, se convierte con su equipo técnico en el arquitecto de la forma y modelo de aprender y enseñar en el nuevo contexto. Los meses de confinamiento han de haber desterrado de las palabras de un director: “esto es lo que hay”. Ha de aprovechar el impulso de la ola, para que los alumnos, que sí que se han subido a la misma aprovechen la velocidad y las oportunidades que les brinda vivir una pandemia. Porque si ya sabíamos que un modelo lleno de innovación y vacío de contenidos no nos daba durabilidad y resultados, también sabíamos que un modelo lleno de contenidos y sin adaptarse a la realidad de las nuevas rutas de aprendizaje tampoco nos daba durabilidad ni resultados. En ese marasmo de confrontar innovación y contenidos ha pasado una década de millones de euros dedicados a formación, a comprar hardware y a transformar edificios. Es el tiempo de la sostenibilidad y la viabilidad de todo lo que se hace, enseña, aprende, compra y se construye. La escuela tiene que ser ejemplar, en dar forma y modelo a la enseñanza y aprendizaje, en un contexto totalmente híbrido, líquido y con muchos más actores que los alumnos y los profesores. Por lo que en este caso, el director de centro debe de ser un ejemplo en sus competencias de aprendizaje y estar constantemente aprendiendo de lo que lee, de los que conoce y debe mantenerse en un constante estudio en la áreas de gestión, pedagógica, financiera y de recursos humanos.

En tercer lugar, ha de anticiparse a la evolución a las posibles circunstancias y hacer las previsiones necesarias. Un colegio es un lugar donde los alumnos tienen que crecer a su ritmo y donde las prisas no es un factor que suele estar encima de la mesa. Muchos colegios en el mes de marzo tienen ya organizado el curso próximo e incluso han iniciado los procesos de selección. Por lo que la estabilidad en la planificación era una constante. El COVID-19 ha exigido a todos los directores de colegio una necesaria flexibilidad de reflexión, análisis, planificación y acción. De tal manera que la rigidez se puede convertir en el enemigo mortal del centro en esto momentos.

En realidad, a los directores ahora se les pide mucha profesionalidad y especialmente mucho rigor en lo que hace. Pero no han de confundir el rigor con la rigidez. El rigor viene del análisis y estudio profundo, no de lo que escucho en micro conferencias y reuniones qué es lo que tengo que hacer. Y la rigidez… es uno de los síntomas con los que los médicos certifican si una persona está muerta, lo mismo pasa con los directivos.

Jaime Úbeda, director del Colegio San Patricio El Soto

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