Este mes de julio pude coincidir en alguna ocasión con Montserrat del Pozo que ha liderado todo el proceso de transformación educativa de los colegios que pertenecen a la red Nazaret Global Education. Y en una de sus intervenciones escuché que decía a un grupo de directoras de todo el mundo: “estamos volando mientras contruimos el avión”. Y aquí os estoy compartiendo mi lema como directivo: este año toca volar mientras construyo el avión y tengo que ayudar a mi colegio, a mi comunidad de aprendizaje a afrontarlo desde el punto de vista técnico, de gestión, económico y por supuesto emocional.
Se han publicado numerosos artículos y estudios sobre el perfil de los directivos en las empresas para el futuro en el contexto COVID-19. Y quizá el que tiene una muestra más representativa es el del Antonio Nuñez y Luis Huete. Uno socio de Parangón Partners y otro profesor del IESE. Ahora bien, nada hay escrito sobre qué ha cambiado en la agenda del director de un colegio y por eso hoy quiero dedicar esta columna a esbozar las funciones, tareas y competencias que ahora se reclaman de un director de colegio. Y en ellos me voy a inspirar. Porque no hay que olvidar que los colegios no están hechos solo de alumnos y profesores, sino que trabajan muchas personas más y el equipo de liderazgo es esencial.
Se ha convertido en la tarea y función número uno de un director de colegio el “garantizar la seguridad y salud de toda la comunidad de aprendizaje”. Y en especial de los elementos más críticos que son los alumnos y los profesores. Así pues la herramienta de gestión clave es el plan de contingencia, que es la hoja de ruta que está organizando la dotación de medios tecnológicos, infraestructuras y recursos humanos. Y para esta tarea básica el director de colegio tiene que tener trabajadas y demostradas dos competencias: liderazgo fuerte y en segundo lugar una visión a medio/largo plazo con capacidad de análisis a muy corto plazo. Hablamos de un liderazgo fuerte y vertebrador que movilice de manera instantánea todo el colegio y con visión a medio/largo plazo, porque una mala decisión, por ejemplo en infraestructuras, nos puede llevar a una situación ingestionable en el futuro. Imagínense empezar obras de transformación del colegio solo por el COVID-19. Aunque, tal vez sí que puede ser el momento para adaptar el edificio al modelo de enseñanza y no el modelo de enseñanza al edificio.
En segundo lugar, se convierte con su equipo técnico en el arquitecto de la forma y modelo de aprender y enseñar en el nuevo contexto. Los meses de confinamiento han de haber desterrado de las palabras de un director: “esto es lo que hay”. Ha de aprovechar el impulso de la ola, para que los alumnos, que sí que se han subido a la misma aprovechen la velocidad y las oportunidades que les brinda vivir una pandemia. Porque si ya sabíamos que un modelo lleno de innovación y vacío de contenidos no nos daba durabilidad y resultados, también sabíamos que un modelo lleno de contenidos y sin adaptarse a la realidad de las nuevas rutas de aprendizaje tampoco nos daba durabilidad ni resultados. En ese marasmo de confrontar innovación y contenidos ha pasado una década de millones de euros dedicados a formación, a comprar hardware y a transformar edificios. Es el tiempo de la sostenibilidad y la viabilidad de todo lo que se hace, enseña, aprende, compra y se construye. La escuela tiene que ser ejemplar, en dar forma y modelo a la enseñanza y aprendizaje, en un contexto totalmente híbrido, líquido y con muchos más actores que los alumnos y los profesores. Por lo que en este caso, el director de centro debe de ser un ejemplo en sus competencias de aprendizaje y estar constantemente aprendiendo de lo que lee, de los que conoce y debe mantenerse en un constante estudio en la áreas de gestión, pedagógica, financiera y de recursos humanos.
En tercer lugar, ha de anticiparse a la evolución a las posibles circunstancias y hacer las previsiones necesarias. Un colegio es un lugar donde los alumnos tienen que crecer a su ritmo y donde las prisas no es un factor que suele estar encima de la mesa. Muchos colegios en el mes de marzo tienen ya organizado el curso próximo e incluso han iniciado los procesos de selección. Por lo que la estabilidad en la planificación era una constante. El COVID-19 ha exigido a todos los directores de colegio una necesaria flexibilidad de reflexión, análisis, planificación y acción. De tal manera que la rigidez se puede convertir en el enemigo mortal del centro en esto momentos.
En realidad, a los directores ahora se les pide mucha profesionalidad y especialmente mucho rigor en lo que hace. Pero no han de confundir el rigor con la rigidez. El rigor viene del análisis y estudio profundo, no de lo que escucho en micro conferencias y reuniones qué es lo que tengo que hacer. Y la rigidez… es uno de los síntomas con los que los médicos certifican si una persona está muerta, lo mismo pasa con los directivos.
Jaime Úbeda, director del Colegio San Patricio El Soto
