Sobre terremotos, ventajas competitivas, y otros menesteres

Creo que a todos los que estamos dentro del sector educativo privado español nos ha llamado mucho la atención cómo en los últimos 8-10 años se ha ido produciendo un muy marcado cambio en nuestro entorno competitivo, en prácticamente todas sus variables: en pocos años hemos pasado de tener un panorama competitivo relativamente estable, a vivir en los últimos años un cambio muy acelerado en absolutamente cada una de sus facetas: en el número de competidores (que ya cubren todos los posibles nichos de mercado), en las estructuras de propiedad (a las empresas familiares y cooperativas se les han sumado nuevos actores en la gestión hasta ahora poco comunes en nuestro país –private equity generalistas, fondos especializados en educación, etc-), en el nivel de demanda de los clientes, en las metodologías de gestión… Sin duda, estos cambios están llevando a un incremento extremadamente sensible en la competitividad global del sector. ¿Es esto algo nuevo?: yo diría que no para muchas otras industrias que llevan afrontando entornos hipercompetitivos desde hace mucho tiempo, pero sí para nuestra industria. El sector tecnológico te reajusta todos sus parámetros en apenas unos meses (pensemos en cómo líderes punteros -desde Kodak hasta Nokia– perdieron su posición de liderazgo en un abrir y cerrar de ojos), el sector retail / consumo lleva años en una lucha permanente por la adaptación a las cambiantes demandas de sus clientes… y sin embargo en educación habíamos logrado vivir en un relativo “remanso de paz competitivo” que, en poco tiempo, ha saltado por los aires.

Ante una situación como esta, creo que las lecturas y reacciones por parte de los gestores de centros educativos están siendo muchas: de partida, hay bastantes organizaciones que todavía no han llegado a tener claro este diagnóstico, lo que sin duda es, en mi opinión, el más peligroso de los escenarios posibles. Cada año pierden sistemáticamente un 4-6% de alumnos, pero no acaban de identificar la magnitud del iceberg que hay debajo de la punta en términos del panorama competitivo que tenemos sobre la mesa. Otros centros, por contra, sí han identificado la relevancia del impacto y son conscientes de la necesidad de cambio, pero todavía no han implementado modificaciones relevantes en su estrategia que les permitan “mantener su hueco” dentro de este nuevo contexto competitivo: si aparece una nueva tendencia pedagógica que “puede ser atractiva para las familias” la introducen en su programa curricular, si parece que las nuevas generaciones tienen mayor predilección por el mundo online se abren cuentas en cuatro o cinco redes sociales… pero esos cambios, con toda probabilidad, no serán suficientes para sobrevivir. Ahora bien, os confieso que, dentro de este maremágnum que somos los centros educativos, me encanta descubrir de tanto en cuando a organizaciones que parece que “navegan por encima de las olas” en este marco de hipercompetitividad: no dejan de crecer sistemáticamente, el nivel de satisfacción de sus familias es cada vez más alto… Permitidme compartir con vosotros algunos de los aspectos básicos en los que más profundizo a la hora de intentar entender el performance de unos y otros:

  • Todos los centros educativos tienen una estrategia, no lo dudo. Sin embargo, no todos los centros educativos ponen el foco dentro de su plan estratégico en cómo generar ventajas competitivas sostenibles, lo que está siendo claramente aprovechado por players más profesionalizados. En un mercado estable, poco diferenciado y no agresivo, un centro podría subsistir sin haber generado ventajas competitivas que les hagan diferenciales (puedo seguir incrementando EBITDA aun a pesar de ir perdiendo cuota mientras el mercado crezca)… pero en el marco actual y venidero, sencillamente, esto no va a ser posible. Sobrevivirán aquellos modelos que logren definir una propuesta de valor claramente definida y competitiva. Todavía recuerdo una reunión de trabajo con 12-14 colegas del sector en la que, en confianza, les pedí que resumieran en 3 palabras la esencia de sus centros: pues bien, el 80% de los centros escribimos e-xac-ta-men-te las mismas palabras. Diferenciarse de forma relevante no es fácil, sin duda… pero hoy en día es absolutamente necesario.
  • Ligado a este punto, en muchas ocasiones los centros educativos seguimos basando nuestra ventaja competitiva en apenas uno o dos variables como ejes estratégicos (“mi centro se diferencia por su excelente inglés y atención personalizada”): estos modelos no están generando en ningún contexto barreras de entrada que impidan su réplica por terceros. Basta con analizar otras industrias mucho más competitivas para evidenciar que hoy en día una ventaja competitiva sostenible suele provenir de la interrelación de no menos de 30-50-100 factores relativos a distintas partes de la cadena de valor de una organización que, en su encaje, generan a la empresa una posición competitiva difícilmente replicable. Por poner un ejemplo muy intuitivo, Zara no basa su ventaja competitiva en una mera cuestión de “vender barato” o “fabricar rápido”: Zara ha desarrollado un modelo de negocio extremadamente complejo en el que n-mil factores se interrelacionan para, en conjunto, lograr una posición competitiva difícilmente replicable para otros competidores. Sin embargo, en el sector educativo todavía seguimos muchas veces construyendo modelos de valor de baja diferenciación global, y apalancados únicamente en los 3-4 aspectos más comunes e intuitivos (idioma, enfoque pedagógico y poco más) y que todas las webs y folletos de centros educativos intentamos vender como “algo único”.
  • “Size matters”, en cualquier contexto competitivo… pero en el actual, el tamaño y todo lo que conlleva es aún más relevante. Creo que todos podemos identificar organizaciones educativas que han logrado beneficiarse en los últimos años de “efectos flywheels” (loops de retroalimentación positiva, por los que según va creciendo la empresa, le es cada vez más sencillo mejorar su propuesta de valor, en tanto que sus distintas ventajas competitivas se van retroalimentando las unas a las otras). Pues bien, cuanto más competitivo sea el sector, más necesario será desarrollar estos efectos flywheels entre economías de escala, sinergias y otras variables de gestión que te permitan seguir ser competitivo… y por contra, más difícil lo tendrán aquellos que no hayan sido capaces de alcanzarlas. En este punto, el sector educativo español ha disfrutado hasta la fecha de un muy alto nivel de atomización, lo que sin duda ha sido visto como una oportunidad desde mercados extranjeros en los que el nivel de concentración era históricamente muy superior al español. La tendencia de los próximos años, sin duda, nos llevará a seguir viviendo un proceso de consolidación en el que el marginal de competitividad que uno u otro centro pueda aportar vendrá determinado en gran medida por cómo hayan aprovechado los distintos centros sus posibles factores diferenciales.

“Bola extra”: el actual contexto disruptivo que el Covid-19 nos ha traído ha sido, dentro de la absoluta desgracia que ha supuesto a muchos niveles (sanitarios, sociales y económicos), un terreno de juego extremadamente transparente en el que, de un lado, se han puesto en valor muchos modelos de negocio de centros educativos que han logrado brillar con luz propia ante sus familias y sociedad… pero que también ha destapado en otros muchos sus carencias, falta de adaptación o poca agilidad en su reacción, no habiendo sido capaces de estar a la altura del terremoto que hemos vivido. El contexto que nos viene seguirá siendo aún más inestable e incierto, lo que seguirá premiando a aquellas entidades ágiles y adaptables al cambio, pero penalizando severamente a aquellas que no lo sean… Veremos.

Ignacio Grimá, profesor de IE University y socio director de Grupo Arcadia.

Ignacio Grimá
Author: Ignacio Grimá

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