¿Un centro educativo es como una empresa cualquiera? Es decir, ¿se deben aplicar los mismos propósitos y fines? Entender que los beneficios en una empresa educativa son más que los resultados de caja a final de mes, que también tienen forma tangible en la educación de los ciudadanos del futuro. Sin embargo, los directivos deben ser conscientes de que todo modelo, por perfecto que sea, no podrá ser implementado si, por una u otra razón, deja de existir el edificio que lo sustenta.
Y en este marco entran en juego las capacidades de liderazgo de unos y otros, y conceptos como la adaptabilidad, la creatividad, la resiliencia o, sencillamente, el marchamo e importancia que cada centro le da al término ‘cambio’. Porque cambio no es necesariamente destruir para construir, o quién sabe. De ello habla Fran Cherny, autor de ‘Ser el cambio’, en una entrevista concedida a ÉXITO EDUCATIVO.
En su libro habla de la necesidad de cambio: ¿qué necesita una empresa o institución para cambiar?
Cualquier organización necesita tres cosas básicas para evolucionar al siguiente nivel necesario para enfrentar los nuevos desafíos. Primero que nada, la voluntad y decisión de hacerlo, creando una historia clara y compartida de por qué hacerlo, por parte de todos los miembros clave en hacer que suceda. Luego, es fundamental que todos se sientan parte necesaria del cambio. No puede haber personas que creen que el resto tiene que hacerlo, pero no ellos, y sobre todo quienes deben pensar y actuar así, son los líderes. Tercero, es clave tener un plan a largo plazo, pero por otro lado acciones concretas, enfocadas y simples, para que podamos probar y poner en práctica con agilidad, mañana mismo. En síntesis: el cambio tiene que tener sentido y ser compartido, tiene que tener protagonismo de todos los actores clave y tiene que tener un plan simple y accionable.
¿Cómo pueden mejorar las instituciones educativas su organización interna?
Creo que uno de los grandes problemas que tienen las instituciones educativas, está basada en una de sus fortalezas: cuentan con personas muy inteligentes y con gran capacidad para debatir. Eso a veces impide la acción con innovación, probando y aprendiendo con experiencias en vez de la perfección en los planes o en el lenguaje, para luego poder hacer que suceda. Hay una dinámica de análisis-parálisis que puede impedir que el camino del cambio y la mejora continua se dé. Básicamente, lo que más tienen que mejorar es dejar la búsqueda de la «perfección» y en vez de eso buscar la «progresión», dejar de hablar de lo que haremos, y pasar a hacer y aprender de la propia experiencia.
¿Qué departamentos son más reacios al cambio?
No sé si contribuye encasillar a algún departamento, porque eso depende también de las culturas locales de cada país y de cada institución. Lo que sí puedo decir es que cualquier departamento que crea que el pasado siempre fue mejor y que los que tienen que cambiar son los demás para que lo que queremos suceda, lo tendrá mucho más difícil que cualquier otro. Creo que con estos principios, todos pueden autoevaluarse y pensar cómo están siendo parte de la solución o del problema que describen.
¿Están los líderes preparados para adaptarse a la velocidad que va la sociedad actual? ¿Se pueden ven superados por el mercado?
Nunca estamos preparados para los nuevos niveles de desafío cuando producen un salto cualitativo. Si estamos listos para lo adaptativo, pero no para lo transformacional. La pandemia lo ha demostrado. La disrupción no va a bajar su velocidad. El mundo cada vez nos traerá más desafíos y más acelerados. Dado eso, la mejor herramienta que podemos construir en nosotros y las futuras generaciones, es la capacidad de entender rápido lo que está sucediendo aquí y ahora, estando abiertos a lo que podría suceder y reconociendo que será distinto a lo que imaginamos. Cuando aceptamos la nueva realidad, estamos más preparados para encontrar soluciones antes que nuestros competidores.
Usted que ha viajado y trabajado en 30 países: ¿En qué países las organizaciones cambian a mejor o de manera más rápida? ¿Influye el ambiente político o legal?
Siendo Argentino, puedo decir que si influye. No lo digo con orgullo, sino con la conciencia de que lo que es una gran problemática en mi país para mucha gente, nos ha ayudado a desarrollar algunas capacidades de adaptación y agilidad que a veces nos ayuda para otras cosas.
La capacidad que tienen en adaptarse y construir nuevos posibles escenarios en culturas donde las leyes pueden cambiar 180 grados en solo unos años y donde transformarse buscando nuevas soluciones es casi mandatorio para sobrevivir, crea condiciones desafiantes para la vida pero sin duda más capacidad de cambio y adaptación. Como explico en el libro, no estamos solos. Somos parte de ecosistemas que nos influyen y condicionan. Elegir cuándo podemos, de qué ecosistemas queremos formar parte, es fundamental para nuestra capacidad de ser efectivos en aquellas cosas que queremos para nuestras vidas.
Cómo argentino que trabaja en España ¿Qué diferencias ve entre el liderazgo de ambas orillas del Atlántico?
Si tuviera que resumirlo, puedo identificar 2 grandes diferencias que simplemente se basan en mis experiencias personales, pero también en trabajar con cientos de líderes y sus equipos en estos países.
Primero, en Latinoamérica somos más relacionales. Necesitamos conectar a nivel personal para trabajar juntos. Tenemos que construir una relación y nos importa pasar tiempo juntos más allá del trabajo. Eso cambia la forma en la que creamos valor, establecemos relaciones y hacemos negocios.
Y por otro lado, en Latinoamérica tenemos una gran necesidad de pensar que podría salir mal, que va a cambiar, que no será como nos dicen. Dudamos. Desafiamos. No nos creemos que el futuro ni lo planificado será como nos lo explican. En España y gran parte de Europa observo más orden, más previsibilidad, y eso crea liderazgos muy buenos para estos contextos.
¿Qué líderes cambian o se adaptan antes? ¿mujeres u hombres, jóvenes o mayores?
En estos tiempos intento evitar cualquier estigmatización o estereotipo, no porque no podemos crear generalizaciones, sino porque cualquier lector podría no sentirse identificado. Dado eso, prefiero hablar de otras características, porque he visto personas de distintos sexos, preferencias, edades, etc, siendo capaces de crear cambio personal y organizacional.
Las principales características que he encontrado son:
- Mirarse a si mismos no por su edad asumiendo que queda poco tiempo para aprender algo, sino por su pasión por aprender constantemente asumiendo que en un mundo donde trabajamos prácticamente toda la vida, ¿Por qué tenemos que aprender solo los primeros 25 años de nuestra vida?.
- Vencer el sesgo cognitivo donde todos nos creemos mejores que la media. Esto está demostrado y ninguno de nosotros escapa a eso. Si logramos pensar y creer que quizás estemos un punto por debajo de la media en aquello que nos importa cambiar, ese se transforma en el impulso necesario para nunca dejar de aprender
- todo esto se resume en mirarnos como proyectos de innovación. Dejar de mirarnos como perfectos o como que tenemos que parecerlo. Estamos en constante evolución si tomamos cada desafío y situación como una oportunidad para desarrollar algo nuevo y aprender. Desde ese punto de vista, la vida es el escenario para aprender siempre, en vez de para probar cuanto sabemos.
¿Por qué ha escrito este libro y a quién se lo recomendaría?
La idea de este libro nació ante el pedido de varios clientes de ayudarlos a expandir el trabajo que veníamos haciendo en sus organizaciones. Sin embargo luego se transformó en un libro que nos invita a repensarnos, a hacer diferente, y a probar nuevas cosas que estén alineadas a quien queremos ser ante el próximo desafío, no importa en que contexto estemos. Siempre podemos encontrar nuevas y mejores formas de expresar nuestra mejor versión como miembros de una comunidad, como líderes de un equipo o en cualquier grupo en el que interactuamos. Tras solo algunas semanas del lanzamiento, los comentarios que pueden leer de los lectores en redes sociales, dan fe de que esto es así.
