Una realidad que todo aquel que haya estado al frente de la dirección de un centro educativo conoce es la cantidad de pequeñas paradojas que se producen en el ámbito de la gestión de personas de los centros educativos. Contradicciones relativamente intuitivas en un sector tan intensivo como este en capital humano: por supuesto, la tecnología va teniendo cada vez más peso dentro de nuestro día a día (aunque no tanto como el que podría presuponerse –algo de lo que hablaremos en otro artículo más adelante-)… pero Educación es un sector hecho por personas, centrado en las personas, dedicado a hacer crecer a otras personas, y en el que el 90% de tu performance depende de personas. Ni fabricamos muebles, ni desarrollamos software: educamos a las generaciones del futuro, y ello depende de nuestro equipo de profesionales. Punto.
Sin embargo, siendo las personas tan evidentemente relevantes en nuestro sector, llama la atención cómo los modelos de gestión de equipos en los centros educativos no están ni por asomo tan desarrollados como en otros sectores a priori menos intensivos en capital humano que el nuestro. Es curioso contemplar industrias como la tecnológica, por ejemplo, que no ya sólo en sus puestos de mayor exigencia creativa o de responsabilidad en el negocio (desde las áreas de I+D hasta los roles directivos en áreas Comerciales o de Desarrollo de Negocio) sino igualmente en puestos a priori de menor cualificación profesional, implementa metodologías de gestión orientadas a incrementar no sólo la eficiencia del empleado, sino también su tasa de permanencia o desarrollo profesional, entre otros muchos factores.
“Ignacio, hijo, esto es obvio: nuestro sector ni es tan escalable, ni genera unos márgenes operativos tan elevados como puedan caracterizar a estos sectores”. Por supuesto, esto es evidente. No hay duda en que un analista de Investment Banking o un manager de Private Equity pueden contribuir con su desempeño profesional a generar a su banco o fondo unos retornos infinitamente superiores a nivel económico que los que pueda aportar un docente de Secundaria a su centro educativo: el profesor será absolutamente maravilloso, pero es difícil pensar que su forma de educar logrará que 100 o 200 familias escolaricen a sus hijos en su centro. Por supuesto. Ahora bien, dejando ya de lado este punto tan evidente, ¿de veras que debemos renunciar en Educación a innovaciones en nuestros modelos de gestión de equipos (no me gusta nada el concepto de “Recursos Humanos”, lo siento) sólo por el hecho de que los retornos sobre nuestro desempeño personal no sean de x1000, sino de apenas x2, x5 o x10? De veras, siempre he pensado que al sector educativo se nos debe exigir como lo que debemos ser: una referencia en el pensamiento crítico, capacidad de mejora, y atención por las personas. Esto debe aplicar de pleno en la realidad que traslademos a nuestros equipos: empezando (cual pirámide de Maslow) por temas básicos como estabilidad laboral, pero yendo a aspectos de la pirámide mucho más profundos.
Por supuesto, hay algunas líneas de trabajo (evidentes para otros sectores) que, no siendo sencillas de implementar, sí pueden llevar a cambios muy positivos tanto en la eficiencia del centro como en el desempeño y satisfacción del equipo. Por ejemplo, no es muy habitual encontrar con centros que tengan un modelo de dirección por objetivos (y, de forma paralela, un sistema de incentivación) “complejo”: esto es, que alcance a un 70-80% de la plantilla objetivada y correctamente perfilada, que establezca sistemas retributivos variables no sólo a los puestos de gestión intermedios y superiores, sino al fin y a la postre también a los verdaderos artífices del “milagro” de la educación –los docentes-, que defina mapas de puestos críticos (que defina “planes B, C y D” ante posibles bajas de “esa persona tan importante para mi organización, y que como se me vaya, me da algo…”) y sendas de crecimiento profesional en función de la objetivación previamente definida, programas de identificación de talento… Vaya, es cierto que en nuestro sector hay ya magníficas iniciativas a nivel de gestión de personas, pero es probable que a nivel global tengamos un enorme potencial por introducir estrategias de gestión de personas que nos permitirían dar un salto cualitativo enorme.
No es objetivo de este artículo hacer un repaso exhaustivo a las posibilidades existentes de mejora (ni se me pasaría por la cabeza fijar un objetivo tan ambicioso), pero sí reflexionar acerca de las posibilidades que una evolución en este mundo nos permitiría. Este límite al alcance de este artículo es más necesario aún en un contexto en el que las demandas de las nuevas generaciones de educadores han cambiado drásticamente en sus preferencias y exigencias (de esto, de salario emocional, de políticas de conciliación y de otros aspectos igualmente relevantes que ni he tocado en esta breve y humilde contribución, hablaré igualmente en meses futuros)… No, sin duda no pretendo cambiar el mundo de la gestión de personas en los colegios o universidades con este artículo; eso sí, si permite iniciar algún proceso de reflexión en algún lector, me daré más que satisfecho.
Ignacio Grimá, profesor de IE University y socio director de Grupo Arcadia
