La vida es un marco de toma de decisiones continua, sin duda alguna. Ya sea de forma consciente o inconsciente, estamos permanentemente evaluando información, comparando alternativas, y adoptando decisiones en base al análisis de las mismas. Algunas acertadas, otras desastrosas… pero todas ellas con consecuencias, sin duda alguna.
Hoy me gustaría compartir con ustedes algunos aspectos que en mi experiencia me han sido relevantes a la hora de afrontar un proceso de decisión profesional: no centrarme en explicar diferentes metodologías de toma de decisiones (para esto, tienen muchísima bibliografía de interés: desde las clásicas teorías prospectivas de Kahneman y Tversky que dan un gran peso a elementos subjetivos, hasta modelos “Six Sigma” orientados a eliminar por completo los elementos emocionales), sino detenerme en algunos aspectos concretos a los que doy un especial valor a la hora de afrontar un proceso de decisión. Ojalá les sean de utilidad:
- Como punto de partida, es evidente que la toma de decisiones parte en primer lugar de la evaluación de las distintas alternativas que podemos identificar, de las variables que debemos afrontar, etc. No voy a descubrir gran cosa en este punto. Sin embargo, sí me parece fundamental (y no tan intuitivo) comenzar cualquier proceso de toma de decisión desde una enorme honestidad intelectual ante “lo que sé” y -sobre todo- “lo que no sé”. Muchas veces nuestra sociedad tiende a identificar el desconocimiento o la duda con la incompetencia: no hay nada más peligroso que i) tener compañeros de viaje que tienen todo absolutamente claro desde un primer momento o, sin ir más lejos, ii) “engañarse uno mismo jugando al solitario” a la hora de afrontar un proceso de decisión, sin ser capaz de cuestionarse algunos de los fundamentales de tus hipótesis. Sin llegar a algunos extremos recogidos en los “Principios” de Ray Dalio –responsable del hedge fund Bridgewater, que traslada al día a día de su fondo una honestidad brutal en la búsqueda del mejor resultado posible-, creo que es fundamental definir procesos que permitan aflorar todas las incógnitas posibles, y que permitan que el equipo tenga la confianza plena para decir “no lo sé” y podamos desde ese momento trabajar en despejar las dudas existentes.
- No me gusta errar en las decisiones: estoy convencido de que a ustedes tampoco les hará gracia equivocarse al decidir. Ahora bien, les confieso que me incomoda igualmente acertar “de chiripa”. Le doy muchísima importancia al proceso de reflexión seguido en la toma de decisiones: si este es adecuado y tu enfoque es a largo plazo, el resultado neto de tus procesos te llevará con probabilidad a un resultado neto positivo, más allá de que una decisión puntual tenga mejor o peor éxito. En este punto, he hablado mucho con colegas de distintos sectores (desde responsables de private equity hasta compañeros de consultoría estratégica) acerca de la importancia de la suerte en los procesos de decisiones. Por supuesto, la suerte es importante y necesaria… pero intentemos reducir al máximo su impacto. Siempre me acuerdo en este punto de Tiger Woods explicando en su momento “lo increíble que era la suerte que estaba teniendo desde que entrenaba el putt durante 14 horas al día, porque desde entonces ‘no sabía por qué’ pero metía todas las bolas”: aplicando esta filosofía a los procesos de decisión, ser muy exhaustivo en la identificación de variables, en la asignación de probabilidades de ocurrencia a cada posible impacto, en la profundización de los puntos más débiles o desconocidos… nos permitirá “meter muchísimos más putts”, pese a que siempre existan “cisnes negros” que no llegaremos a identificar de ningún modo.
- Creo en el trabajo en equipo por encima de todo. Ahora bien, en ocasiones (especialmente en grandes corporates) los procesos de toma de decisiones chocan con un muro infranqueable: las decisiones adoptadas a través de los comités. En muchas ocasiones las dinámicas inherentes a la toma de decisiones grupales son realmente complicadas, están afectas por aspectos ajenos a la decisión en sí (cuestiones de política interna, aspectos subjetivos o emocionales, etc.) y que derivan en decisiones grupales absolutamente peregrinas, de las que posteriormente renegarán cada uno de sus miembros. En este punto, les confieso que me hace mucha gracia una frase de David Ogilvy que escuché hace poco y que, traducida al castellano, vendría a decir que “nunca encontrarás en ningún parque una estatua dedicada a un comité de decisión”. Desde luego, no hay nada como un buen CEO que es capaz de mantener un equilibrio entre obtener el mejor feedback de sus equipos y comités, y de lograr un marco de agilidad y eficiencia a la hora de afrontar procesos de decisión.
- Como les decía anteriormente, le doy muchísima importancia al proceso seguido a la hora de adoptar decisiones… pero siempre dentro de un contexto de agilidad. Me horroriza la “parálisis por el análisis”, vaya. Tan malo es decidir mal como, según en qué industria te encuentres, decidir muy lento. En este punto, siempre me ha parecido muy interesante el enfoque de Jezz Bezos intentando lograr que Amazon mantuviese siempre un estado de agilidad que denominaba como “Day One” (situación por la que una empresa logra mantener el dinamismo e ilusión de sus primeros momentos, en contra del estado que denomina como “Day Two” de la empresa, en el que el tiempo, la burocracia y el tamaño le puede hacer caer en la lentitud e ineficiencia). En este punto, he hecho mía su filosofía (ya apuntada años antes por Scott McNealy, de Sun Microsystems) de “Disagree & Commit” a la hora de evitar bloqueos en los procesos de reflexión colectiva: discrepo en el fondo de la cuestión con otro miembro de mi equipo que piensa radicalmente diferente, intento convencerle racionalmente de mi postura, pero una vez la decisión es adoptada, sigo adelante con su criterio y pondré absolutamente todo de mi parte para que esta sea un éxito.
- Por último, seamos conscientes del sesgo cognitivo que siempre introduce nuestro cerebro a la hora de abordar un proceso de decisión. En muchas ocasiones la percepción de lo que a priori son datos objetivos a evaluar, alternativas claras entre las que decidir, o fuentes fiables y fundamentadas… acaban en muchas ocasiones transformándose en visiones subjetivas que nuestro subconsciente “rediseña” de cara a llevarnos a un marco de confort en la decisión. Siempre es positivo afrontar cualquier proceso de decisión desde una perspectiva crítica incluso ante lo que a priori puede parecer más evidente, o incorporar barreras de control que nos permitan filtrar elementos subjetivos de nuestras valoraciones.
Ignacio Grimá, profesor de IE University y socio director de Grupo Arcadia.
