Sin duda alguna, el contexto competitivo en el sector educativo español está intensificándose en los últimos años a todos los niveles. La complejidad que nos trae el entorno macro (con la natalidad bajando año a año, con todos los indicadores económicos actuales y futuros “temblando”, etc.) unido a la creciente presión competitiva (más players, todos los nichos cubiertos, más tamaño a nivel grupo –con implicaciones en sinergias y economías de escala-, etc.) existente está llevando a todos los gestores de centros educativos, como no puede ser de otra forma, no sólo a hacer una profunda revisión de su enfoque estratégico a largo plazo, sino al mismo tiempo, a plantearse una identificación de las posibles vías de optimización de sus estados financieros a todos los niveles que le permitan generar ventajas competitivas que en otros contextos pasados no tenían. De repente, un sector que en el pasado no necesitaba ser “hiper-eficiente” en su planificación financiera para subsistir, ha evidenciado en los últimos 8/10 años cómo la tensión en todos los elementos de la primera línea de su cuenta de resultados (menos niños, menores tasas de ocupación, mayor presión competitiva en precios…) le está implicando tener que aprender a optimizar todas las demás a marchas forzadas. Esto es algo que otras industrias acostumbradas a competir en entornos de márgenes unitarios estrechísimos o velocidades de cambio muy elevadas ya tenían integrado en su “ADN directivo”… y creo honestamente que en nuestro sector esta profesionalización en términos de gestión financiera no estaba tan avanzada. En este punto, está siendo bastante común el debate entre colegas del sector relativo a la gestión de movimientos de efectivo ligadas a capital y explotación… En resumidas cuentas, surge mucho la pregunta “¿OPEX o CAPEX?” a la hora de abordar sus decisiones de gasto / inversión.
Valga como anticipo que no tengo como objetivo en este artículo decir a nadie qué debe hacer según qué partida o momento: sería estúpidamente pretencioso y, sin duda, extremadamente impreciso, no cabe duda. En segundo lugar, permítanme igualmente obviar las definiciones teóricas de lo que supone cada uno de estos dos conceptos, o de las implicaciones que la consideración de un gasto como CAPEX u OPEX tiene en términos de balance o cuenta de resultados, entre otros aspectos (por fortuna, hay excelentes manuales financieros que pueden hacer un mejor rol que yo en este punto). Ahora bien, sí espero, sin embargo, poder plantear algunas reflexiones y preguntas que espero puedan ser de interés a la hora de definir una estrategia financiera en este aspecto.
Eje fundamental en la estrategia competitiva
Primer punto clave a tener en cuenta: la política a seguir en la gestión de gastos de capital y de explotación debe estar integrada como eje fundamental de la estrategia competitiva global del centro. Esto puede parecer totalmente obvio, pero sin embargo es muy habitual encontrar cómo centros educativos cambian de criterio según el momento económico en el que se encuentren… o simplemente ni tienen en cuenta la necesidad en la optimización de estas decisiones. En un momento en el que para un centro educativo la ventaja competitiva no va a venir dada por su modelo educativo o nivel de idiomas ofrecido, es fundamental poder sacar todo el potencial a todos los elementos competitivos de un centro. ¿De veras piensas que todo tu margen seguirá viniendo por maximizar tus líneas tradicionales de ingresos -la mensualidad del niño, el comedor y las extraescolares- y recortar gastos operativos sin más… o tienes opciones también por esta vía de lograr ser más competitivo? Sin lugar a dudas, las épocas más complicadas son las que nos obligan a repensar nuestra propuesta de valor (básicamente, porque de no hacerlo tienes un riesgo serio de desaparecer), y puede que este momento sea idóneo para poner el foco en decisiones de ALM (assets and liabilities management) menos intuitivas. En este punto, acertar con tu estrategia de gestión de gastos de capital versus gastos operativos puede traducirse en nuevos márgenes / generación de caja / ventajas competitivas que te permitan generar mayores recursos para competir. Pensemos en ello de la misma forma en que analizamos nuestra competencia o evaluamos nuestra propuesta de valor al cliente.
Obviamente, cada centro educativo es un mundo, y esto tendrá su traducción en la estrategia a seguir en las decisiones de gasto / inversión de cada uno de ellos. Por supuesto, no es lo mismo gestionar un grupo de colegios con una estrategia clara de expansión orgánica e inorgánica que liderar un centro familiar que no se plantea expectativas de crecimiento. En este contexto, el debate muchas veces se centra en una partida de enorme trascendencia: la política de compra o alquiler inmueble, que tendrá un impacto u otro en nuestro balance, cuenta de resultados y estado de flujos de caja según nuestra estrategia. En un contexto en el que, incluso por la actualidad que estamos viviendo, las decisiones de compra de colegios por parte de fondos muchas veces conllevan al propietario vendedor la pregunta acerca de “si les vendo la gestión y mantengo el inmueble”, o por el contrario “vendo todo, incluido los edificios, y me quito de líos”, esta estrategia tendrá aún mayor importancia. Aquí pueden surgir muchos interrogantes estratégicos que pueden ser interesantes en su reflexión de cara a asumir una compra del inmueble en el que el centro educativo presta su actividad o, por el contrario, mantener una política de arrendamiento que implique una activación de gastos operativos: ¿tiene el inmueble un uso alternativo que pueda ser un valor en sí mismo -inmueble pequeño en zona prime que admite usos alternativos muy apreciados- o, por contra, sólo puede tener como finalidad la de centro educativo?; ¿qué puede ocurrir a largo plazo si vendo exclusivamente la gestión de mi centro educativo y mantengo el inmueble si, dado el caso, el nuevo gestor no explota debidamente el colegio y me encuentro con un inmueble difícilmente “recuperable” en caso de que la nueva gestión no funcione como se esperaba?… Desde luego, no hay bajo ningún contexto una respuesta única a esta situación, pero su trascendencia sí requiere reflexionar acerca de muchos aspectos más allá de la mera optimización de caja e impactos fiscales que podré lograr en uno u otro contexto.
Infraestructura como Servicio
¿En qué otros aspectos están produciéndose mayores impactos en términos de optimización de gastos / inversión? Sin duda, la forma en la que los centros educativos están abordando las decisiones relativas a las TIC ha cambiado mucho en los últimos años: la creciente aceleración en los cambios demandados por el proyecto educativo unidos (esto “ya no va de tener un aula con ordenadores”) unido a la rapidez en la obsolescencia de las TIC y al enorme abanico actual de fórmulas financieras orientadas a su alquiler (más avanzadas que los meros leasing o renting tecnológicos) llevaron ya en los últimos años a los centros educativos a externalizar en gran medida esta partida de su actividad. Ahora bien, yendo más allá, el potencial que puede tener un centro educativo a la hora de afrontar sus otras infraestructuras tecnológicas (desde los sistemas de generación de energía hasta la protección de incendios, pasando por servidores físicos y otros elementos tradicionalmente abordados como gasto de capital) hace que se evidencie cada vez más la relevancia del concepto de Infraestructura como Servicio (“Infrastructure As A Service”, o IaaS) y su potencial tercerización.
En resumen: tenemos mucho trabajo por delante a la hora de hacer nuestro centro educativo competitivo. Algunos ejes de reflexión son más intuitivos, sin duda alguna (desde la política de ventas o el marketing online, de lo que les hablaré en próximos artículos), pero otros como el que les traigo hoy ya no son tan evidentes… y sin embargo todos suman a la hora de permitirnos mejorar nuestra posición competitiva, sin duda alguna: puede que lo que nos haga diferentes sea aquello en lo que, por ser menos intuitivo, otros han pensado algo menos. Veremos.
Ignacio Grimá, profesor de IE University y socio director de Grupo Arcadia.
